Talent Management dan Succession Plan: Terbuka atau Tertutup?

Apakah hasil diskusi pengelolaan Bintang dan perencanaan suksesi sebaiknya diinformasikan kepada si karyawan, atau tidak, merupakan pertanyaan klasik yang terus menuntut jawaban. Memang hingga saat ini tidak ada konsep atau praktik manajemen SDM yang secara definitif memberikan arahan bahwa yang terbaik adalah “memberi tahu” atau “tidak memberi tahu” karyawan tentang apakah dia Bintang (atau bukan) dan apakah dia diproyeksikan untuk menjadi suksesor (atau tidak).

Sebagian perusahaan memiliki kebijakan yang jelas bahwa para Karyawan Bintang tidak akan diberi tahu tentang status ke-Bintang-an mereka, dan hanya meminta Atasan mereka untuk memberikan tambahan program pengembangan tertentu bagi mereka. Sebagian lagi memutuskan untuk memberitahukan status ke-Bintang-an tersebut, dengan maksud agar si Karyawan Bintang mau berpartisipasi secara serius dalam program pengembangan dan/atau penugasan khusus yang dirancang bagi mereka; sementara sebagian lainnya tidak memiliki keputusan atau kebijakan yang jelas, dan menyerahkan pendekatannya kepada Atasan masing-masing.

Terkait pilihan untuk bersikap terbuka atau tertutup ini, Anda memang memiliki beberapa alternatif tindakan yang bisa diambil. Ada yang bersifat konservatif, tetapi ada juga yang terkesan kontroversial. Berikut ini adalah alternatif yang bisa Anda pilih:

  • Semua karyawan dikelompokkan ke dalam kategori A, B, dan C, kemudian status kategori mereka tersebut diberitahukan kepada mereka masing-masing.
  • Status “Karyawan Bintang” diinformasikan oleh Atasan kepada setiap karyawan yang terpilih, namun tidak diberitahukan kepada karyawan yang lain.
  • Karyawan Bintang tidak diberi tahu tentang status mereka, namun Atasan mereka masing-masing diberi tahu dan diminta untuk memberikan pelatihan atau penugasan khusus guna mengembangkan mereka.
  • Proses asesmen dan identifikasi Karyawan Bintang dijalankan, tetapi tidak ada satu orang pun yang diberi tahu tentang hasilnya. Tujuan dari proses ini lebih untuk mengetahui siapa saja yang dinilai sebagai Bintang, dan tidak difokuskan pada pengembangannya.Dari alternatif-alternatif di atas, mana yang paling bagus untuk diterapkan? Layaknya setiap keputusan, alternatif kebijakan apapun yang Anda pilih pasti memiliki konsekuensi positif maupun negatif. Apa yang seharusnya Anda lakukan adalah memilih alternatif yang tepat bagi organisasi Anda, berdasarkan beberapa kriteria berikut ini: kematangan organisasi, budaya perusahaan, kompetensi para pemimpin untuk memberikan umpan balik kinerja, dan pendekatan perusahaan dalam hal pengembangan karyawan. Jika organisasi Anda tidak mengimplementasikan budaya transparansi, misalnya, dan para pemimpin Anda belum cukup terampil untuk menyampaikan umpan balik kinerja, maka kebijakan “memberi tahu” Karyawan Bintang secara terbuka tentu tidak akan memberikan dampak positif.

Kalau pada akhirnya Anda memang memutuskan untuk menerapkan kebijakan “memberi tahu” Karyawan Bintang tentang status mereka, maka Anda akan bisa memetik dua manfaat pokok berikut ini:

  • Manfaat Retensi: Karyawan Bintang cenderung tidak sabar untuk menunggu peningkatan karier di internal organisasi, dan lebih rentan untuk dipikat oleh organisasi lain. Dengan memberi tahu si Karyawan Bintang bahwa dia adalah Bintang di organisasi Anda, dan bahwa dia akan mendapatkan pengembangan khusus serta secara potensial akan memperoleh kesempatan karier yang lebih baik, Anda bisa berharap bahwa dia akan lebih mau bertahan di organisasi Anda.
  • Manfaat Pengembangan: Jika karyawan Anda tahu bahwa dia adalah Karyawan Bintang, dan bahwa program pengembangan yang dirancang baginya adalah bagian dari upaya membekali dan mempersiapkan dia untuk kariernya yang lebih baik, tentu dia akan lebih berkomitmen untuk menjalaninya ketimbang jika dia tidak mengetahuinya. Dengan demikian, hasil pembelajarannya pun tentu bisa diharapkan lebih berkualitas.

Tetapi, di sisi lain, ada sejumlah risiko yang juga akan Anda hadapi, yaitu: munculnya kelompok elit yang menganggap diri mereka lebih favorit dan lebih penting, tumbuhnya sikap “besar kepala” di kalangan mereka yang diberi tahu bahwa mereka adalah Bintang, turunnya semangat kerja dan loyalitas dari karyawan yang berkinerja cukup bagus tetapi tidak termasuk kelompok Bintang, dan kekuatiran Anda sendiri terkait kemungkinan tidak adanya peluang karier bagi Karyawan Bintang dalam jangka pendek maupun menengah, serta bagaimana jika seorang Karyawan Bintang mengalami perubahan sehingga tidak layak dikategorikan sebagai Bintang lagi.

Dengan mempertimbangkan risiko-risiko tersebut, jika hendak menerapkan kebijakan “terbuka”, ada baiknya organisasi tidak langsung mengimplementasikannya di tahun pertama ketika mereka mulai menjalankan program pengelolaan Karyawan Bintang. Sebaiknya tahun pertama itu dimanfaatkan sebagai masa pembelajaran bagi para pemimpin untuk menghayati pola pikir yang tepat, sehingga mereka siap untuk mengembangkan anak buah mereka yang dikategorikan Bintang, dan di kemudian hari menjadi lebih siap untuk menyampaikan status serta konsekuensi ke-Bintang-an anak buah mereka.

Khusus mengenai suksesor, pada umumnya organisasi tidak memberi tahu karyawan-yang-terpilih bahwa dia disiapkan untuk menggantikan seseorang atau untuk menduduki posisi tertentu. Kebijakan ini diambil untuk menghindari timbulnya persepsi si suksesor bahwa dia sudah dijanjikan akan dipromosi ke posisi tersebut dan dipastikan akan menempati jabatan itu di kemudian hari. Hal ini juga dilakukan untuk mencegah munculnya perasaan tidak suka atau kekuatiran yang berlebihan dalam diri si pemegang jabatan yang direncanakan akan diganti.

Sekalipun demikian, ada situasi-situasi dimana organisasi bisa memilih untuk bersikap terbuka terhadap suksesor, yaitu ketika:

  • Si suksesor sudah menunjukkan kematangan profesional maupun pribadi, dan dengan “memberi tahu” dia maka program pengembangannya bisa semakin ditingkatkan dan dipercepat.
  • Si pemegang jabatan sudah menyatakan secara terbuka bahwa dia akan meninggalkan perusahaan pada tanggal tertentu. Dalam situasi seperti ini, ada baiknya Anda menetapkan lebih dari satu kandidat pengganti yang potensial dan “memberi tahu” mereka bahwa mereka adalah para suksesor untuk posisi tersebut, baru kemudian memulai program pengembangan yang terfokus untuk masing-masing kandidat.
  • Pemberitahuan kepada para suksesor disampaikan melalui pernyataan lisan maupun tertulis, dimana secara jelas diungkapkan bahwa rencana suksesi yang dikemukakan itu bukan merupakan jaminan promosi.

Dalam situasi-situasi seperti ini, kebijakan untuk bersikap terbuka ―”memberi tahu” karyawan bahwa dia adalah suksesor untuk suatu posisi atau untuk seseorang― akan menjadi kebijakan yang bermanfaat dan berhasil.

(Tulisan ini merupakan bahasan dalam buku “Managing Talents” yang sedang diproses cetak oleh Prasetiya Mulya Publishing)

Managing Talents: Bukan Hanya Soal Proses

I told my leaders that

if they believed that people are the responsibility of HR,

they’ve totally missed the point.

Kevin Sharer

 

Pengelolaan Karyawan Bintang bukan hanya tanggung jawab Manajer SDM atau unit kerja SDM. Sekalipun pelaksanaannya membutuhkan aktivitas asesmen, penilaian kinerja, pelatihan, pengembangan, perhatian khusus terhadap kompensasi dan jenjang karier, serta perekrutan, tidak berarti hanya merekalah yang wajib terlibat dan patut dituntut akuntabilitasnya ketika organisasi ingin menjalankan talent management.

Unit kerja SDM, dengan Pemimpinnya, memang perlu menyiapkan kebijakan, sistem maupun prosedur agar pengelolaan Karyawan Bintang bisa dilakukan secara sistematis dan konsisten. Namun demikian, implementasi dari setiap inisiatif yang terkait dengan pengelolaan itu tentu merupakan tanggung jawab setiap pemimpin unit kerja. Sebagai Atasan, di bidang apapun tugas Anda, Anda adalah manajer SDM bagi para karyawan yang dipercayakan di bawah penyeliaan Anda. Jadi, untuk meningkatkan peluang keberhasilan proses identifikasi, pengembangan, dan retensi Karyawan Bintang, mau tidak mau, Anda memang harus bersedia terlibat. Bahkan, bukan hanya sekedar terlibat, tetapi melibatkan diri secara aktif. Setidaknya, tentu, dengan memahami ketentuan dan langkah-langkah yang harus diterapkan dalam lingkup pengelolaan Karyawan Bintang.

Tetapi apakah itu saja cukup? Jelas tidak!

Mengelola Karyawan Bintang dengan menjalankannya sekedar sebagai sebuah proses manajemen sumber daya manusia sudah pasti tidak akan berdampak besar bagi organisasi Anda. Analoginya seperti melakukan kegiatan ritual keagamaan tanpa penghayatan keimanan. Atau melakukan olah tubuh sedemikian rupa hanya karena merasa bersalah sudah makan banyak. Mengelola Karyawan Bintang bukanlah sebuah kewajiban, yang jika tidak Anda jalankan akan membuat organisasi Anda dicela. Jangan mengimplementasikannya sekedar untuk menenangkan hati bahwa Anda sudah menjalankannya, apalagi sekedar untuk menghibur diri ketika kenyataannya Anda justru sering gagal mempertahankan Karyawan Bintang Anda.

Upaya mengelola Karyawan Bintang harus dilakukan dengan penjiwaan yang pas. Proses pelaksanaannya harus dibangun dan diterapkan dengan pola pikir yang tepat. Pada saat hendak menjalankan programnya, Anda perlu menjawab pertanyaan reflektif ini: Apa yang mendasari keinginan Anda untuk melakukannya? Seberapa besar keyakinan Anda mengenai dampak positifnya bagi kesuksesan organisasi Anda?

Tanpa pola pikir yang tepat, proses manajemen SDM akan berlangsung tanpa menghasilkan peningkatan produktivitas. Proses perekrutan, misalnya, hanya akan menjadi sebuah aktivitas mencari kandidat. Proses pengembangan akan berjalan hanya sebagai sebuah kebetulan. Keputusan promosi bisa jadi diambil sekedar untuk menyiasati keengganan membayar uang lembur, dan distribusi kompensasi bisa jadi diatur sedemikian rupa hanya untuk menjaga keharmonisan. Begitu pula jadinya jika talent management dilakukan hanya sebagai sebuah proses, dan tidak dijiwai dengan pola pikir yang tepat dari para pemimpinnya: Aktivitasnya tampak rutin berjalan, tetapi hasil positifnya tidak pernah didapatkan.

Proses, dalam bentuk kebijakan dan sistem-prosedur, memang tetap dibutuhkan. Namun demikian, bukan proses manajemen SDM yang membedakan organisasi yang unggul dari organisasi yang berkinerja rata-rata. McKinsey & Co., dalam penelitiannya, menemukan bahwa keyakinan fundamental tentang peranan penting Karyawan Bintang —dan tindakan yang diambil oleh para pemimpin organisasi dalam upaya memperkuat jajaran Bintang mereka— lah yang menjadi pembeda.

Bagaimana dengan Anda, apakah Anda sudah memiliki pola pikir yang tepat?

 

* Kevin Sharer adalah mantan CEO Amgen Inc., perusahaan bioteknologi Amerika.

(Tulisan ini merupakan salah satu bagian dari buku “Managing Talents” yang akan diterbitkan oleh Prasetiya Mulya Publishing)

Pertarungan Memperebutkan Karyawan Bintang

Yes, it’s a battlefield out there, but it’s a talent war worth waging

because the most important decision you’ll ever make is

who you allow in the doors to run your business and take care of your customers.

Mel Kleiman

Pertarungan memperebutkan Bintang terjadi karena adanya ketidakseimbangan antara kebutuhan dan pasokan. Menurut survai Global Growth Model 2015, yang dilakukan oleh McKinsey & Co., perbandingan antara jumlah pekerja dan pensiunan di tahun 2005-2015 masih 3:1, tetapi rasio itu diperkirakan akan merosot drastis menjadi 1-1 di tahun 2025. Itu berarti jumlah kandidat yang tersedia secara global akan menjadi semakin sedikit.

Bagaimana dengan situasi Indonesia sendiri?

Saat ini, dengan pertumbuhan ekonomi sekitar 5% per tahun, dan jumlah angkatan kerja berpendidikan tinggi hanya sekitar 10% dari seluruh angkatan kerja (menurut Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi), kita jelas menghadapi ketidakseimbangan pasokan dan kebutuhan. Tidak mengherankan jika kita sangat merasakan kesulitan untuk mendapatkan Kandidat Bintang. Kabar buruknya lagi, menurut penelitian Boston Consulting Group (28 Mei 2013), kesenjangan antara jumlah pasokan dan kebutuhan itu disinyalir bisa mencapai 56% di tahun 2020.

Kekurangan kandidat ini muncul sebagai konsekuensi logis dari keberhasilan pemerintah dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi, dengan perkembangan sektor jasa yang cepat, tetapi di sisi lain sistem pendidikan nasional kita belum cukup tangguh dalam mempersiapkan calon knowledge workers. Institusi pendidikan tinggi kita belum mampu membekali para mahasiswanya dengan kompetensi yang membuat mereka “siap pakai” sekaligus siap berkarier. Padahal, dari aspek kuantitas pun, jumlah mahasiswa kita hanya sekitar 22% dari populasi penduduk yang berusia dewasa muda. Sebuah prosentase yang lebih rendah dibandingkan apa yang dimiliki Brazil, Rusia dan Cina.

Kondisi pasokan yang lemah dari sisi jumlah dan juga cenderung memrihatinkan dari segi kualitas ini jelas mendorong terjadinya pertarungan guna memperebutkan Bintang. Sebuah pertarungan yang mempersulit upaya untuk mendapatkan Kandidat Bintang, sekaligus memperumit upaya untuk mempertahankan Karyawan Bintang, karena pertarungannya sendiri memang seperti permainan “berjumlah nol”. Ketika saya mendapatkannya, itu berarti Anda akan kehilangan. Sebaliknya, ketika Anda berhasil mempertahankannya, maka itu berarti saya tidak mendapatkan apa-apa. Hampir bisa dipastikan bahwa, kapanpun organisasi Anda menengok ke luar untuk mencari Kandidat Bintang, itu berarti Anda sedang berusaha memperebutkannya dengan para pesaing Anda atau akan merenggutnya dari organisasi lain.

Wujud pertarungan tersebut terasa sangat nyata, meskipun tidak semua perusahaan menyadari atau mengakuinya. Sebagian perusahaan, ketika ditanya apakah mereka menghadapi masalah dalam upaya mempertahankan karyawan, misalnya, kemungkinan besar akan menjawab bahwa mereka tidak mempunyai masalah seperti itu. Secara sekilas, tanggapan mereka tersebut bisa jadi benar, mengingat bahwa turn over rate mereka rata-rata hanya di bawah 10% per tahun. Namun, ada kemungkinan kondisi mereka sebenarnya menguatirkan, karena mereka tidak tahu apakah karyawan yang meninggalkan mereka itu karyawan yang bagus ―yaitu Karyawan Bintang mereka― atau karyawan yang berkinerja biasa saja. Mereka bahkan tidak peduli kemana karyawan tersebut pindah dan, yang lebih parah, mereka tidak tahu mengapa si karyawan keluar.

Pertarungan memperebutkan Bintang ini tidak hanya terjadi di kelompok manajemen menengah, tetapi —menurut BCG— juga berlangsung pada kelompok manajemen pemula maupun manajemen puncak. Bahkan, di tahun 2020, perusahaan besar Indonesia diperkirakan akan mengalami kesulitan untuk mengisi posisi-posisi manajer pemula dengan kandidat-kandidat yang berkualitas. Hanya sekitar separuhnya saja yang akan dapat dipenuhi dengan kandidat yang sudah “siap pakai”. Sementara di kalangan manajemen puncak, sekalipun tingkat kekurangannya lebih sedikit, perusahaan akan dihadapkan pada kualitas kandidat yang kurang memiliki pengalaman global dan keterampilan kepemimpinan yang memadai. Kondisi tersebut tentu bisa menghambat pertumbuhan bisnis. Sebagaimana dialami oleh Johnson & Johnson, yang sejak beberapa tahun terakhir ini terpaksa melirik ke luar untuk mendapatkan kandidat manajemen puncak mereka, karena, seperti pengakuan pemimpinnya, pertumbuhan bisnis mereka “terkendala oleh kurangnya Karyawan Bintang”.

Dalam kancah pertarungan seperti ini, apa yang perlu Anda lakukan?

Pertama, jelas, Anda harus semakin tekun dan jeli mencari karyawan yang tepat bagi organisasi Anda. Bukan hanya dari luar, tetapi juga dari dalam organisasi Anda. Untuk itu, Anda perlu mengetahui dengan pasti karakteristik spesifik apa yang wajib dimiliki oleh seorang karyawan agar dia berhasil membangun karier di perusahaan Anda. Bukan hanya dalam konteks kompetensi teknis, tetapi terutama justru yang terkait dengan karakteristik pribadi, menimbang bahwa yang disebut pertama itu lebih mudah untuk diajarkan dan dikuasai. Selanjutnya, untuk memikat kandidat yang tepat, Anda tentu juga harus memahami apa yang sesungguhnya dicari oleh Kandidat Bintang.

Kedua, jika sudah menemukan Karyawan Bintang di tim Anda, maka Anda harus berusaha mempertahankannya semampu mungkin. Untuk itu Anda perlu mengenali faktor-faktor apa saja yang bisa membuat mereka engaged, dan melakukan berbagai cara untuk membuat mereka senang bekerja dengan Anda dan merasa nyaman berkontribusi bagi organisasi Anda. Memang tidak mudah, dan akan menjadi semakin tidak mudah, tetapi Anda tidak boleh menghindarinya jika Anda memang mengharapkan organisasi Anda memenangi pertarungan ini dan terus bertumbuh.

Ingat, sesuai dengan hasil perhitungan yang dilakukan oleh tiga dari empat perusahaan bernilai kapitalisasi pasar terbesar dunia (Apple, Google dan Microsoft), perbedaan kinerja yang dihasilkan oleh seorang Karyawan Bintang setidak-tidaknya adalah 25 kali lipat dibandingkan hasil kinerja karyawan biasa (John Sullivan, 2016).

* Mel Kleiman adalah konsultan, penulis, dan pembicara di bidang strategi rekrutmen dan retensi karyawan.

(Tulisan ini akan menjadi salah satu bahasan dalam buku “Managing Talents” yang sedang dalam proses penerbitan oleh Prasetiya Mulya Publishing)

 

Money Isn’t Enough

Sebuah fasilitas penitipan anak di Haifa, Israel, membuka jasanya dari jam 07.30 sampai jam 16.00. Orang tua diwajibkan untuk menjemput anak-anak mereka pada jam tutup layanan tersebut. Jika ada yang terlambat dijemput, maka salah seorang guru akan terpaksa tidak bisa pulang tepat waktu karena harus menemani si anak.

Berdasarkan pengamatan selama empat minggu, diketahui bahwa setiap hari selalu ada beberapa orang tua yang terlambat melakukan penjemputan. Maka, menjelang bergulirnya minggu kelima, atas persetujuan pemilik tempat penitipan anak tersebut, dipasanglah pengumuman berikut ini:

PENGUMUMAN:

Denda Keterlambatan Penjemputan

Sebagaimana Anda ketahui, waktu penutupan resmi fasilitas ini setiap hari adalah jam 16.00. Berhubung masih banyak orang tua yang terlambat menjemput, kami memutuskan untuk menerapkan hukuman denda kepada orang tua yang terlambat menjemput.

 Mulai Senin nanti, denda sebesar NS 10 (setara dengan Rp 30.000) akan dikenakan setiap kali seorang anak dijemput setelah jam 16.10. Denda ini akan dikalkulasikan secara bulanan, dan harus dibayar bersama dengan biaya rutin penitipan anak.

Hormat kami,

Manajer Pusat Penitipan Anak

Apa yang terjadi kemudian? Setelah sistem denda tersebut diterapkan, alih-alih terjadi penurunan jumlah keterlambatan, ternyata jumlah orang tua yang datang terlambat justru semakin hari semakin meningkat. Kenaikan jumlah keterlambatan secara bertahap ini baru berhenti pada satu titik, yaitu setelah angkanya mendekati dua kali lipat angka keterlambatan sebelum kebijakan denda tersebut diperkenalkan.

Hasil penelitian Uri Gneezy dan Aldo Rustichini (2000) ini memberikan tiga pelajaran pokok bagi kita. Pertama, jelas, uang adalah jenis imbalan umum yang dapat digunakan sebagai ganjaran (reward, carrot) atau hukuman (punishment, stick). Ketika Anda ingin agar seseorang termotivasi untuk melakukan tindakan yang Anda inginkan, Anda bisa menjanjikan sejumlah uang kepadanya sebagai ganjaran. Sebaliknya, ketika Anda mengharapkan seseorang untuk tidak melakukan suatu tindakan, Anda bisa mengancamnya untuk membayarkan sejumlah uang ―atau tidak memberikan uang yang Anda janjikan― sebagai hukuman jika kenyataannya dia menampilkan tindakan yang tidak Anda inginkan tersebut.

Kedua, uang bukanlah satu-satunya perangkat yang bisa memotivasi. Tidak semua orang bisa didorong untuk melakukan suatu tindakan hanya dengan menawarinya setumpuk uang, atau untuk tidak menampilkan perilaku tertentu hanya dengan mengancamnya melalui denda uang. Demikian pula, tidak semua perilaku bisa dimunculkan atau dihentikan dengan rangsangan uang. Jika memang tidak ada motivator lain, hasil penelitian kedua ahli ekonomi itu tentu akan berbeda: Dengan adanya ancaman denda uang, para orang tua yang menitipkan anak di pusat penitipan anak tersebut pasti akan termotivasi untuk menjemput anak mereka sebelum batas waktunya.

Ketiga, yang paling menarik, pelibatan uang ―sebagai alat untuk memotivasi munculnya perilaku tepat waktu― ternyata justru menurunkan keinginan para orang tua untuk segera menjemput anak mereka. Alih-alih meningkatkan motivasi mereka untuk melakukan tindakan yang diharapkan oleh pengelola pusat penitipan anak itu, ancaman denda finansial tersebut justru membuat sebagian besar di antara mereka mengurungkan niat awal mereka untuk selalu berusaha menjemput tepat waktu. Jika tadinya mereka termotivasi untuk segera menjemput karena alasan tanggung jawab moral (“Saya perlu bersikap adil terhadap guru anak saya”), denda yang diterapkan akhirnya mengubah dasar perilaku mereka menjadi transaksional murni (“Saya bisa membeli tambahan waktu”). Akibatnya, seperti terlihat dari hasil penelitian di atas, perilaku yang diharapkan malahan tidak jadi muncul dan perilaku yang tidak diinginkan justru yang menguat.

Keberadaan perangkat motivasi lain di luar uang, dan peranan kontra-produktif uang, itu tentu juga berpengaruh besar terhadap bagaimana seharusnya hubungan kekaryawanan dibina; mengingat bahwa esensi hubungan yang disebut terakhir ini relatif selaras dengan apa yang terjadi dalam hubungan guru dan orang tua. Dalam hubungan antara manajemen dan karyawan, atasan dan bawahan, serta antar-karyawan tersebut, faktor motivasi jelas memegang peranan penting. Jika Anda tidak membangunnya dengan tepat, hubungan yang terjalin tidak akan efektif. Sebaliknya, jika Anda berhasil mengelolanya dengan pas, karyawan Anda akan engaged. Merasa puas, menjadi loyal, sekaligus produktif.

Motivasi Intrinsik vs Motivasi Ekstrinsik

Di sebuah Pusat Donor Darah Wilayah Gothenburg (1995), dua orang peneliti melakukan sebuah eksperimen terhadap 153 perempuan yang berminat mendonorkan darahnya secara sukarela. Mereka membagi para kandidat pendonor itu ke dalam tiga kelompok, dan memberikan perlakuan yang berbeda kepada masing-masing kelompok.

Kepada kelompok pertama, kedua peneliti tersebut menyampaikan sebuah pesan yang intinya menyatakan bahwa “Tindakan mendonorkan darah itu bersifat sukarela”. Sementara, kepada kelompok kedua, mereka mengemukakan bahwa “Untuk setiap orang yang mendonorkan darah akan diberikan kompensasi sebesar 50 kronor Swedia (setara dengan Rp. 70.000)”. Kemudian, kepada kelompok ketiga, keduanya menyampaikan bahwa “Bagi mereka yang mendonorkan darah akan diberikan imbalan sebesar 50 kronor Swedia dimana mereka bisa langsung mendonasikan uang itu kepada sebuah yayasan kanker anak”.

Apa yang terjadi? Menarik untuk mengetahui bahwa perlakuan yang berbeda itu ternyata mendatangkan akibat yang unik di setiap kelompok. Di kelompok pertama, setelah mendengarkan pesan yang disampaikan, 52% kandidat pendonor merealisasikan niatnya untuk menyumbangkan darah mereka. Tanpa imbalan apapun. Di kelompok kedua, hanya 30% yang akhirnya jadi mendonorkan darahnya. Sedangkan di kelompok ketiga, 53% kandidat pendonor bersedia melanjutkan niat tulus mereka dan langsung menyumbangkan imbalan uang yang mereka terima kepada yayasan yang ditunjuk.

Ada tiga pelajaran penting yang dapat kita petik dari penelitian tersebut, yang –sekalipun terkesan agak menggeneralisasi– amat menarik untuk dikaji aplikasinya di setiap ruang kehidupan kita.

Pelajaran pertama: Perilaku bisa ditimbulkan oleh adanya motivasi dari dalam diri (intrinsik). Tidak semata-mata harus dipicu dengan iming-iming imbalan dari luar (ekstrinsik). Ketika seseorang sudah memiliki dorongan, keinginan, atau niat, untuk melakukan sesuatu, dia akan cenderung bertindak aktif dan proaktif mewujudkan keinginannya tersebut, tidak peduli apakah akan ada imbalan ekstrinsik atau tidak. Niat tulus untuk membantu orang lain yang membutuhkan, misalnya, sudah cukup menjadi instrumen penggerak bagi seseorang untuk menyumbangkan darahnya.

Pelajaran kedua: Tidak semua perilaku perlu dan bisa digerakkan oleh motivator ekstrinsik. Pemberian imbalan sebagai kompensasi atas darah yang didonasikan ternyata tidak mampu memperkuat keinginan pendonor untuk menyumbangkan darahnya. Ini berarti pengertian umum yang menyatakan bahwa: Untuk menggerakkan seseorang agar mau melakukan sesuatu dibutuhkan iming-iming hadiah (atau ancaman hukuman), patut digugurkan.

Pelajaran ketiga:  Motivator ekstrinsik bisa menyurutkan motivasi dari dalam diri jika ternyata imbalan dari luar diri ini tidak kompatibel dengan dorongan dari dalam diri. Pemberian uang sebagai imbalan terbukti justru menyurutkan langkah sebagian besar orang untuk mewujudkan niat tulus mereka mendonorkan darah. Alih-alih menjadi vitamin penambah semangat, kompensasi finansial tersebut justru melemahkan motivasi yang sebenarnya sudah tumbuh. Itu karena pada dasarnya “kesediaan untuk menerima imbalan uang” tidak selaras dengan “keikhlasan untuk menjadi pendonor”. Jika mau menerima uang saat menyumbangkan darah, persepsi yang akan timbul adalah bahwa perilaku itu tidak didasari ketulusan hati. Atau, dengan kata lain, jika ikhlas, seharusnya tidak menerima imbalan uang.

Ketiga pelajaran di atas tentu bisa menjawab keingintahuan kita tentang mengapa motivator eksternal yang kita berikan seringkali gagal membangkitkan perilaku yang kita harapkan. Mengapa iming-iming hadiah gadget terbaru, atau bahkan uang dalam jumlah tertentu, misalnya, tidak selalu berhasil mendongkrak motivasi anak kita untuk belajar dan mencetak nilai bagus di sekolah. Juga mengapa ancaman hukuman, atau tawaran imbalan, tidak mampu membangkitkan kemauan anak kita untuk menjauhkan diri dari pergaulannya dengan temannya. Atau, mengapa efektivitas token dan hadiah tamasya tidak bergaung lama pada saat diterapkan untuk membangun budaya pelayanan atau budaya perusahaan.

Di situasi tertentu, seperti tercermin dalam penelitian yang diungkapkan di awal tulisan ini, motivator ekstrinsik terbukti bisa tidak efektif. Kalaupun motivator dari luar diri itu sempat menumbuhkan dan memperkuat keinginan untuk melakukan sesuatu –mempelajari hal baru, melatih keterampilan tertentu, menghilangkan kebiasaan buruk, dan menampilkan perilaku yang lebih baik– di awal penerapannya, jika digunakan sebagai tumpuan pembangkit motivasi dalam jangka menengah-panjang, tampaknya kita harus siap untuk kecewa terhadap dampaknya. Di titik tertentu, harus diakui, motivator ini tidak akan efektif lagi – dan bahkan mungkin menjadi kontra-produktif.

Anak yang sempat menjadi lebih rajin belajar, karena dipancing dengan hadiah gadget terbaru, akan kembali menjadi tidak rajin setelah menyadari bahwa dia “hanya” akan mendapatkan hadiah yang serupa. (Kalaupun si anak masih akan rajin karena hadiahnya Anda tingkatkan, tetap akan ada batas dimana Anda tidak mampu meningkatkan lagi hadiahnya, bukan?) Apalagi jika hadiahnya pun kemudian ditiadakan. Begitu pula yang akan terjadi dalam upaya internalisasi budaya organisasi. Karyawan yang sempat berapi-api mempelajari nilai-nilai baru, karena diiming-imingi hadiah tertentu, akan surut semangatnya ketika tahu bahwa apa yang akan mereka dapatkan “hanya” itu-itu saja. Apalagi jika imbalan itupun kemudian dihapuskan.

Jadi jelas, dalam berbagai aspek kehidupan, yang patut difokus adalah bagaimana menumbuhkan motivasi dari dalam diri. Sebuah motivasi yang didasari oleh “purpose goals” dan bukan “profit goals” (Daniel H. Pink, Drive, 2009). Yaitu motivasi yang ditimbulkan oleh dorongan untuk belajar, berkembang, membantu orang lain bertumbuh, dan dorongan sejenisnya. Bukan dorongan untuk mendapatkan kekayaan atau menjadi terkenal. Jenis dorongan yang disebut terakhir ini, yang mewarnai motivator ekstrinsik, selayaknya hanya diarahkan untuk memancing tumbuhnya motivasi intrinsik.

Another Valuable Experience to Share

Keberhasilan organisasi pada umumnya, dan perusahaan pada khususnya, sangat tergantung pada tingkat produktivitas mereka yang terlibat di dalamnya. Jadi, kalau Anda ingin organisasi Anda berhasil mencapai visi, misi dan tujuan yang dicanangkan, tindakan terpenting yang perlu Anda lakukan adalah berupaya meningkatkan produktivitas karyawan Anda.

Produktivitas hanya akan muncul jika karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari kinerjanya, memiliki kompetensi yang memadai untuk memenuhi harapan itu, dan mendapatkan imbal hasil yang sesuai dengan hasil kinerjanya. Tugas Anda, sebagai atasan, adalah mengelola ketiga aspek tersebut.

Tugas ini memang tidak mudah. Tidak mengherankan jika banyak atasan dan organisasi gagal melakukannya. Akibatnya banyak karyawan yang bekerja tanpa arah, tidak mendukung pencapaian tujuan perusahaan, merasa diperlakukan secara tidak objektif dan tidak fair, merasa tidak puas, lalu kemudian menukik turun motivasinya. Kalau sudah begini, ujung-ujungnya, perusahaan menjadi pihak yang paling dirugikan. Bukan hanya kehilangan high performers ―atau bahkan mungkin karyawan bintang (talents)― nya, perusahaan juga akan kehilangan peluang untuk merealisasikan sasaran bisnisnya. Alih-alih mengalami peningkatan produktivitas, perusahaan justru bisa mengalami kesulitan untuk mempertahankan kinerjanya selama ini.

Buku ini mencoba mengulas sejumlah tips dan tricks yang bisa membantu Anda meningkatkan produktivitas karyawan maupun organisasi Anda melalui kegiatan pengelolaan kinerja. Jika Anda adalah pemilik perusahaan, pengelola organisasi, manajemen perusahaan, praktisi SDM, konsultan, atau karyawan ―yang ingin mendapatkan inspirasi tentang bagaimana meningkatkan produktivitas― ulasan praktis buku ini bisa Anda jadikan pegangan.

Menggugat “Turn Over Rate”

Turn over rate, bagi Anda yang menggauli bidang manajemen SDM, kemungkinan besar merupakan sebuah momok yang menggelisahkan. Kalau tahu dan bertemu dengan siapa yang melahirkan konsep itu, barangkali reaksi pertama Anda adalah menyampaikan makian. Bagaimana tidak… Ketika kalkulasi rumusnya menghasilkan angka yang mendekati nol, alih-alih dipuji, Anda akan dihadapkan pada penilaian bahwa kondisi organisasi Anda tidak sehat. Terlalu nyaman bagi karyawan, sampai-sampai yang berkinerja buruk pun bisa terus bermimpi pensiun bersama Anda. Sebaliknya, ketika angkanya relatif tinggi, Andalah yang didakwa paling bersalah. Dianggap tidak mampu mengembangkan strategi yang bisa membuat karyawan senang tinggal di organisasi Anda. Sementara itu, berapa angka standar yang bisa diterima sebagai nilai normal juga tidak ada.

Sebenarnya, angka turn over rate sendiri memang tidak bisa berbicara banyak. Pada saat yang muncul angka rendah, tidak berarti Anda bisa langsung bersyukur dan berjingkrak. Kalau yang menyebabkan munculnya angka itu adalah justru karyawan-karyawan bintang Anda, tentu Anda harus prihatin. Sebaliknya, pada saat yang menyeruak adalah angka tinggi, dan yang keluar (atau dikeluarkan) kebanyakan adalah mereka yang berprestasi rendah, tentu Anda patut bergembira. Kalau sudah seperti ini, kapan sesungguhnya angka itu bisa membuat kita tenang?

Tampaknya kita memang tidak boleh berhenti hanya sampai pada titik mendapatkan angka turn over rate saja. Angka itu cuma bermanfaat sebagai indikator awal. Namun, sekali lagi, maknanya sering tidak crystal clear. Konsep yang sepertinya lebih jelas untuk digunakan adalah regretted loss rate. Angka yang disebut terakhir ini menggambarkan berapa jumlah karyawan berprestasi Anda yang keluar. Dengan kata lain, berapa jumlah karyawan yang keputusannya untuk meninggalkan Anda membuat Anda menyesal. Pengertian tunggal yang terkandung dalam konsep ini tentu sangat bening: Semakin mendekati nol, semakin bagus maknanya.

Nah, berdasarkan pengertian tersebut, analisis lanjut yang lebih penting untuk digadang adalah: Apa yang mendorong karyawan bintang Anda keluar dari perusahaan Anda? Atau, dari sisi yang lebih positif: Apa yang bisa mengikat karyawan bintang Anda agar mau tetap tinggal dan berkontribusi produktif bagi Anda?

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.